There's a revolution in the lighting market, and the catalyst is light-emitting diode technology, better known as LED. Thanks to its advantages over traditional lighting technology and other advances, LED is ubiquitous in all kinds of applications. Players all along the lighting value chain are feeling the effects of this revolution. The onus now on all companies is to navigate these short-term market changes safely and become better prepared to operate successfully in the future.
The insurance industry is wrestling with how to interact with and retain customers in an effort to drive growth and profitability. A recent A.T. Kearney study finds that three innovative technologies—social networking, telematics and SOA—are essential to companies that want to be industry leaders. Not to be left behind, chief information officers (CIOs) are faced with the challenge of becoming innovation leaders and effectively harnessing technology to overcome persistent insurance industry challenges.
In den letzten Jahren hat die rasante Entwicklung des Internets für Unternehmen einiges in der Interaktion mit ihren Kunden verändert: Der Informationsaustausch hat zugenommen, ebenso die Anzahl an Informationsquellen und Absatzkanälen, die inzwischen parallel genutzt werden. Die Folge: Bedeutung und Effizienz traditioneller Kommunikationskanäle nehmen kontinuierlich ab; Immer mehr avancieren Social Media zum Losungswort für eine erfolgreiche Zukunft – zu Recht?
As the variety of telecommunication services and providers increases, consumers are becoming more sophisticated and demanding. Price is no longer the sole factor in purchase decisions; quality is key. But quality of service information is difficult to obtain, if it’s even available. Some government agencies are trying to change this.
Compared to the economy in general, telecom firms have performed better in the economic downturn. But changes in market demand are hurting revenues, and new competitive trends could change the industry landscape in Europe. Survivors will be those companies that are prepared for these changes.
Zahlreiche Mobilfunkbetreiber haben mittlerweile Klimaschutzprogramme aufgelegt und in Nachhaltigkeitsinitiativen investiert. Doch haben ihre Kunden davon auch tatsächlich etwas bemerkt? In den meisten Fällen nicht, so das Ergebnis einer aktuellen Untersuchung von A.T. Kearney. Umweltschutzmaßnahmen von Mobilfunkbetreibern spielen für die Kaufentscheidung der Verbraucher eine untergeordnete Rolle. Die meisten Kunden unterschätzen zudem den Stromverbrauch von Mobilfunkdiensten und den damit verbundene CO2-Ausstoß. Nichtsdestotrotz sollten Mobilfunkunternehmen in ihrem Engagement nicht nachlassen: Zum einen lassen sich mit umweltschonenden Maßnahmen handfeste Kostenvorteile realisieren, zum anderen die Investorenerwartungen hinsichtlich nachhaltigen Wirtschaftens erfüllen.
Simple, “one-size-fits-all” customer service strategies, focused mainly on fixing or replacing broken products, may have been sufficient in a time when phones were always landlines, mail was always delivered by a postman, and music was heard through the living-room radio. But in an interconnected world of empowered consumers, technological improvements and tight profit margins, customer service strategies have to be more efficient and more customized to the products and services you are selling. Even the highest-quality products and most ambitious marketing campaigns can fall short if the customer service experience is poor. In fact, brand success is often tied directly to the quality of service offered to customers.
Der Druck auf die Mobilfunkbranche wächst: Zunehmende Marktsättigung und steigender Wettbewerb lassen die Margen purzeln - in Westeuropa und einigen asiatischen Ländern allein in den letzten zwei Jahren um bis zu drei Prozent. Dass Marktumfeld und Konjunktur Besserung mit sich bringen, ist erst einmal nicht zu erwarten. Abhilfe kann jedoch OPEX (Operational Excellence) samt integriertem GCB (Global Cost Benchmarking) schaffen, ein dreistufiger Ansatz für ein verbessertes Kostenmanagement in der Telekommunikationsbranche. Bis zu 20 Prozent Einsparpotenzial bei den Betriebskosten lassen sich mit ihm identifizieren, wovon innerhalb von zwei Jahren bis zu 60 Prozent realisiert werden können.
Consumer electronics manufacturers have enjoyed solid revenue growth, thanks in part to a revolving door of new next-generation products. But they have not had similar success with profits. With digital technology and the interlinking of TV, stereo, multimedia and games consoles, the only manufacturers earning profits these days are those that recognize that the game has changed. Rather than focusing on products, they are focusing on meeting consumers’ emotional needs.
Das Phänomen Customer Energy ist alles andere als neu. Es hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Der moderne, aufgeklärte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette. Er nutzt vielmehr vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten und reißt damit das bisherige Weltbild, von der strikten Trennung von Unternehmen und Konsumenten ein.
Ob auf PC, Spielekonsolen oder dem Handy: Der Gaming-Sektor schickt sich an, Film und Fernsehen den Rang als die führende Institution der Medienunterhaltung abzulaufen. Die großen Chancen, die mit dem sich rasant verändernden Mediennutzungsverhalten einhergehen, werden jedoch von den eigentlich gut positionierten klassischen Medienanbietern und Telekommunikationsunternehmen noch vernachlässigt. Die breite gesellschaftliche Ablehnung von Videospielen „bedroht“ die große Chance, mit Gaming ein für die künftige Mediennutzung zentrales Genre in Deutschland auf ein internationales Niveau zu heben.
As people and relationships replace market statistics and figures, customer segments have given way to online communities that create themselves instead of waiting to be defined by the latest marketing cliché. Armed with the power of technology, customers have rejected their traditional places at the end of the value chain, and instead, are influencing, selecting and assembling their own products at the points they considered the most beneficial. Relevance is defined by the customer — not by the company.
Wurde noch vor 30 Jahren Monopoly mit Spielgeld und Hotels aus Holz, Solitär mit Karten oder Räuber und Gendarm hinterm Haus gespielt, so lassen sich heute jegliche Spielarten durch Mausbewegungen oder Tastenkombinationen auf einen Bildschirm übertragen. Ob auf dem Computer, auf Spielekonsolen oder mit dem Handy, ob online oder unvernetzt – der Gaming-Sektor bietet viele Möglichkeiten – und das jedes Jahr ein Stück näher an der Realität oder gar durch Erschaffung neuer (virtueller) Realitäten wie bei „Second Life“. Eine große Chance auch für neue Angebote traditioneller Medienunternehmen, denn Gaming birgt mit zunehmend ähnlichen Zielgruppen-, Vermarktungs- sowie Formatstrukturen ein enormes Potenzial, das alles andere als nur virtuell ist.
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