Public sector budgets are under intense scrutiny and many government organizations are looking to the proven concepts of lean to help improve operations. Yet while lean benefits are evident across the world, in many instances a lasting step change in performance has yet to be achieved. The reason is simple: Organizations apply lean to solve the small problems rather than the bigger, more strategic issues. Success in the public sector demands a strategic focus.
The next generation of human resources outsourcing (HRO) is upon us as the first long-term deals—those signed between 2001 and 2004—begin to expire. Nearly 50 contracts will terminate this year alone. Buyers might be tempted to take the easy option and renew their existing contracts. But the advantages of reassessing those contracts and reevaluating market capabilities are too big to ignore. Today's HRO providers have improved capabilities and new technologies that could bring cost savings of 35 percent or more. And they are hungry for deals.
Shared services organizations (SSOs) will have to change if they want to continue delivering real value. In some cases it will require a complete reengineering of the shared services concept. To keep up with rapidly shifting business dynamics, the next generation of SSOs will have to be more flexible, collaborative and technologically astute. They will be adaptive business systems—using technology to bring together the best people, processes and perspectives as needed to deliver game-changing performance
Relentless growth in emerging countries such as Brazil, Russia, China and India is forcing firms in developed countries to realign their strategies in an effort to compete more effectively. Leaders in the developed world are becoming "multi-global"—meeting customer needs as well as, or better than, local players.
In Wirtschaftkrisen nimmt die Zahl der Firmenkäufe ab. Doch gerade im Abschwung sind die Chancen auf erfolgreiche Fusionen am größten. Die Aktienperformance der Unternehmen, die in der Rezession zugreifen, ist im Durchschnitt um 15 bis 20 Prozent höher als die von Unternehmen, die nur in konjunkturellen Hochphasen akquirieren. Sie wachsen auch schneller als der jeweilige Branchendurschnitt. Übernahmen bleiben dennoch ein Risiko. Nur in den seltensten Fällen werden jedoch die damit verbundenen Ziele auch wirklich erreicht. Doch wer die ganz besondere Herausforderung annimmt, in Krisenzeiten neben notwenigen Kosteneinsparungen und Liquiditätssicherung auch die Integration eines anderen Unternehmens in Angriff zu nehmen, kann dadurch außergewöhnlich hohe Wettbewerbsvorteile erzielen.
Population trends, the environment and developing markets are not just today's headlines--they are issues that will shape global business for many years to come. In this series of articles, A.T. Kearney's Martin Walker explores some of the most pressing topics for senior executives as they plan for the future, from a growing middle class and water shortages to evolving gender roles and demographic changes.
Recent developments have jolted the conventional wisdom about demographics. Birth rates in much of the developing world are plunging, while some Western countries are seeing a baby boom. Which countries can expect faster economic growth and more consumer spending as they hit the demographic "sweet spot"?
The eyes of the world are on the football World Cup in South Africa. With 547 of 736 players coming from European football clubs, the strength and the importance of Europe for world football is greater than ever. But what will happen when the party is over? A.T. Kearney’s Sustainability Study of the top 5 EU Football Leagues found that most are financially unsustainable. Running as normal companies, the leagues in Spain, England and Italy would be bankrupt within two years. So is the European football system close to collapse?
There is a lot more to measuring a company’s total environmental impact than merely examining internal processes. It requires a product life-cycle approach to sustainability--from growing raw materials and production, to distribution, consumer use and product disposal.
Most magazines have long focused on one goal: to meet advertisers' circulation targets, even if that means letting readers pay next-to-nothing for subscriptions. And as readership slips, some pundits are declaring "the death of print." But this need not be the case. By realigning incentives and becoming less dependent on advertising, magazines can take a step toward saving their industry.
In nahezu allen Industrien sind das Marktvolumen und die Auftragseingänge der Unternehmen in den letzten zwölf Monaten eingebrochen. Der Handlungsdruck auf den Vertrieb ist enorm. Doch wo sind die richtigen Hebel anzusetzen, um Umsätze zu stabilisieren und das langfristige Wachstum auch in Krisenzeiten zu sichern? Durch eine „Nachhaltige Restrukturierung“ des Vertriebs können Unternehmen die aktuelle Situation nutzen, um den Kundenanforderungen noch besser zu entsprechen und von den Schwächen der Wettbewerber zu profitieren. Die Krise verlangt nach neuen Antworten auf die Frage: Warum sollte ein Kunde gerade mein Produkt kaufen?
Angesichts der zunehmend herausfordernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ist es für Unternehmen noch schwieriger geworden, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Mit „Business Wargaming“ können Unternehmen Strategien testen, besondere Einflüsse antizipieren sowie Überraschungen und ihre Konsequenzen prüfen. Und das bevor große Summen unwiderruflich in gewagte Vorhaben investiert werden. „Business Wargaming“ testet strategische Entscheidungen und Konsequenzen, bevor Investitionsrisiken entstehen.
Viele Unternehmen haben erfolgreich langfristige Maßnahmen zur Kostensenkung gesetzt. Kurzfristige Initiativen hingegen sind schwieriger zu realisieren. Der A.T. Kearney Ansatz der "Total Cost Optimization" kann die gesamten Produktions- und Vertriebskosten rasch um 1-2% kürzen. Diese Flexibilität kann in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.
M&A is a powerful instrument that can be used to gain access to complementary technology, channels and other critical assets without the risks or travails of organic growth. The downside is that acquisitions often result in product complexity. Successfully managing the complexity of a newly combined product portfolio can capture value, smooth the overall merger process—and deliver the full promise of M&A.
Bei der Entwicklung einer Go-to-Market-Strategie werden gerade bei kleineren Ländern meist bestehende Modelle größerer Länder repliziert - unabhängig von Marktgröße oder spezifischen Strukturen und nationalen Gegebenheiten. Um den Besonderheiten kleinerer Länder gerecht werden zu können, sollten Unternehmen einen "Multi-Local"-Ansatz nutzen, der alle Größen-Vorteile nutzt und gleichzeitig die erfolgreiche Markterschließung sicher stellt.
Mit beängstigender Geschwindigkeit hat sich die Krise auf dem US-Immobilienmarkt zu einer globalen Rezession entwickelt, die nun die Weltwirtschaft in ihren Grundfesten erschüttert. Unternehmen reagieren mit kurzfristigen Maßnahmen, um Kosten und Liquidität zu optimieren. Um Wettbewerbsvorteile und profitables Wachstum nachhaltig zu sichern, sollten jedoch auch kurzfristig notwendige Entscheidungen stets einer langfristigen Strategie folgen.
Erfolgreiche Produkte in einen neuen Markt einzuführen ist immer auch mit Risiken verbunden. Regionale Besonderheiten in der Einzelhandelslandschaft, unterschiedliche Mentalitäten und ein unterschiedliches Kundenverhalten sind Faktoren, die Unternehmen bei einem erfolgreichen Markteintritt berücksichtigen und in ihre strategischen Entscheidungen einbeziehen müssen. A.T. Kearney hat auf der Basis des „Business Wargaming“ einen dynamischen Ansatz entwickelt, der es ermöglicht, Strategien zu entwickeln und zu testen, bevor richtig viel Geld auf dem Spiel steht.
With fewer good acquisitions targets, tighter credit markets and skyrocketing deal prices, companies pursuing mergers or acquisitions must be certain that the target in their crosshairs can create value—and quickly. As operational and business knowledge becomes synonymous with a successful merger, more buyers are not only performing strategic due diligence, but also operational due diligence to truly understand where value lies within the target company, and to uncover any hidden issues that might disrupt growth.
Nachhaltigkeits-Management geht weit über CO2-Reduktion, soziales Engagement und Klimaschutz hinaus: es ist die Balance und integrierte Steuerung eines Unternehmens nach wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Leistungen im Sinne eines "Triple Bottom Line"-Ansatzes. Den meisten Firmen ist zwar durchaus bewusst, dass sich für die Unternehmenssteuerung das Profit-Prinzip nicht mehr uneingeschränkt anwenden lässt - doch es mangelt bislang meist noch an klaren Visionen und Strategien, aus denen sich ein entsprechendes Nachhaltigkeits-Management für die gesamte Wertschöpfungskette ableiten lässt.
Nachhaltigkeit wird das zentrale Prinzip der Unternehmensführung im 21. Jahrhundert. Wirtschaftlicher Erfolg wird in Zukunft nur durch die Integration wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Leistungsprinzipien möglich sein.
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