Die alternde Baby Boomer Generation definiert viele Annahmen über ältere Konsumenten und ihre Bedürfnisse neu. Unternehmen dürfen nicht aus den Augen lassen, dass künftiger Wachstum stark von dem Segment der älteren Konsumenten, die wohlhabender, gesünder und aktiver denn je sind, abhängt. Aber wie kann man dieses enorme Potential nutzen? Indem man die fünf "Es" beachtet...
Der steigende Anteil von Handelsmarken, Frischeprodukten und Convenience Food verändert die Konsumgüterlandschaft. So wird es für Markenartikelhersteller immer schwieriger, angestammte Regalplätze zu verteidigen. A.T. Kearney hat vier Strategien entwickelt, mit denen Unternehmen den „Kampf um die Regalfläche“ gewinnen können.
Relentless growth in emerging countries such as Brazil, Russia, China and India is forcing firms in developed countries to realign their strategies in an effort to compete more effectively. Leaders in the developed world are becoming "multi-global"—meeting customer needs as well as, or better than, local players.
In den letzten Jahren hat die rasante Entwicklung des Internets für Unternehmen einiges in der Interaktion mit ihren Kunden verändert: Der Informationsaustausch hat zugenommen, ebenso die Anzahl an Informationsquellen und Absatzkanälen, die inzwischen parallel genutzt werden. Die Folge: Bedeutung und Effizienz traditioneller Kommunikationskanäle nehmen kontinuierlich ab; Immer mehr avancieren Social Media zum Losungswort für eine erfolgreiche Zukunft – zu Recht?
Recent developments have jolted the conventional wisdom about demographics. Birth rates in much of the developing world are plunging, while some Western countries are seeing a baby boom. Which countries can expect faster economic growth and more consumer spending as they hit the demographic "sweet spot"?
As private brands gain more space on retail shelves, executives at consumer packaged goods companies are struggling with a landscape in which their retail customers are also their competitors. CPG firms can stay ahead of the curve by finding the right balance between competing and collaborating.
It's hard to imagine a product manager proposing a solution that will reduce consumption, revenues, market share and perhaps even negotiating power with retailers. That is, unless you believe we are in a different market where consumers are reevaluating their most basic purchase decisions.
As sales organizations do whatever is necessary to meet targets—which usually means cutting prices with no regard for margins—a pricing compliance strategy offers a better solution. By setting prices and establishing the right policies, processes and tools to enforce them, a sales force can capture the full value of every sale—without losing a single customer.
Most magazines have long focused on one goal: to meet advertisers' circulation targets, even if that means letting readers pay next-to-nothing for subscriptions. And as readership slips, some pundits are declaring "the death of print." But this need not be the case. By realigning incentives and becoming less dependent on advertising, magazines can take a step toward saving their industry.
Optimizing media is a never-ending ‘cat-and-mouse’ game – as audiences constantly fluctuate among titles, channels and programs, so do costs… Hence, for maximum impact, media strategies should be frequently reevaluated and readjusted.
War Nachhaltigkeit im Lebensmitteleinzelhandel bis vor wenigen Jahren nicht viel mehr als ein modischer Trend, gibt es in Deutschland inzwischen kaum einen Lebensmitteleinzelhändler, der auf nachhaltige Produkte in seinem Sortiment verzichtet. So erreicht die Penetrationsrate bei Lebensmitteln des täglichen Bedarfs in vielen Fällen schon über 50 Prozent. Dennoch schöpfen viele Unternehmen das Potenzial nicht ausreichend aus, da sie die Preisbereitschaft von Konsumenten sowie die Anforderungen an nachhaltige Produkte häufig nicht kennen oder falsch einschätzen.
In nahezu allen Industrien sind das Marktvolumen und die Auftragseingänge der Unternehmen in den letzten zwölf Monaten eingebrochen. Der Handlungsdruck auf den Vertrieb ist enorm. Doch wo sind die richtigen Hebel anzusetzen, um Umsätze zu stabilisieren und das langfristige Wachstum auch in Krisenzeiten zu sichern? Durch eine „Nachhaltige Restrukturierung“ des Vertriebs können Unternehmen die aktuelle Situation nutzen, um den Kundenanforderungen noch besser zu entsprechen und von den Schwächen der Wettbewerber zu profitieren. Die Krise verlangt nach neuen Antworten auf die Frage: Warum sollte ein Kunde gerade mein Produkt kaufen?
Vor dem Hintergrund der anhaltenden Wirtschaftskrise reagieren zahlreiche Unternehmen mit weitreichenden Preisnachlässen – in der Hoffnung damit die Nachfrage ankurbeln zu können. Ein riskantes Unterfangen, da eine Preissenkung sich sehr viel stärker auf das Unternehmensergebnis auswirkt als Volumenrückgänge oder Kostenänderungen und in aller Regel nur schwer wieder revidiert werden kann. Droht eine „Preisschlacht ohne Gewinner“ oder gibt es Alternativen? Die richtige Preisstrategie kann zum entscheidenden Stellhebel in der Krise werden. Preissenkungen sind in den seltensten Fällen die richtige Antwort.
Das Internet wird für Unternehmen als Absatzkanal immer attraktiver. Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Krise erhoffen sich Unternehmen durch den Ausbau ihrer Online-Aktivitäten, Umsatzrückgänge kompensieren zu können. Das Online-Marketing wird dabei oftmals noch nicht effektiv genutzt. Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Online-Kanals, die Schaffung von Transparenz entlang des Online-Verkaufsprozesses, die Nutzung von Online-Cross-Selling und eine Multi-Channel-Integration lassen sich Umsätze steigern und Kosten senken.
In Deutschland stand im Lebensmitteleinzelhandel der Preis als zentrales Element der Kundenansprache seit Jahren im Vordergrund. Zu Unrecht – wie eine aktuelle Studie von A.T. Kearney zeigt. Kunden wollen stärker emotional mit gezielt auf sie zugeschnittenen Produkten angesprochen werden und sind dafür auch bereit, mehr Geld auszugeben. Lebensmitteleinzelhändler bearbeiten dieses sogenannte Mass Premium-Segment derzeit jedoch noch nicht ausreichend genug, um hier ihre Marktposition dauerhaft zu festigen.
Das Phänomen Customer Energy ist alles andere als neu. Es hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Der moderne, aufgeklärte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette. Er nutzt vielmehr vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten und reißt damit das bisherige Weltbild, von der strikten Trennung von Unternehmen und Konsumenten ein.
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