Große Herausforderungen für die Top 100 Produktionsunternehmen. A.T. Kearney: Bei 30% Umsatzrückgang müssen die Gesamtkosten um bis zu 25% reduziert werden, neue Rahmen-bedingungen sind notwendig. Krise: Österreichs Industrie muss nachhaltig restrukturieren Wien, 18. März 2009
Im Zuge der aktuellen Wirtschaftskrise müssen die Führungsetagen österreichischer Industrieunternehmen Entscheidungen treffen, für deren Tragweite heute keine Erfahrungswerte existieren. Je nach Branche sind maßgeschneiderte und vor allem nachhaltige Konzepte notwendig, da ein „Fahren auf Sicht“ bereits heute fatale Folgen mit sich bringen kann. Eine aktuelle Analyse der Top-Managementberatung A.T. Kearney zeigt, dass die Rezession deutlich länger als zwei Jahre dauern kann und Einsparungen auf der einen, sowie fundamentale Restrukturierung auf der anderen Seite notwendig macht. Mangelnde Konsequenz oder ein Hinauszögern von Restrukturierungsentscheidungen werden große Gefahren für die betroffenen Unternehmen bergen. Für die Sozialpartner wächst die Herausforderung, rasch neue und der Krise entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen.
„Mit einer durchschnittlichen Eigenkapitalquote von 34,4,% und einem Cashflow von 9,6% hat der Ausbruch der Wirtschaftskrise 2008 Österreichs Industrie in einer soliden Phase getroffen“, so Robert Kremlicka, Partner von A.T. Kearney und Leiter der Studie: „Die aktuelle Krise kann deutlich länger, tiefer und globaler werden als alle anderen zuvor. Der Verlauf ist nicht „V-förmig“, sondern in der Form eines „W“ oder „U“ zu erwarten. Vorsichtige Manager sollten sich daher am ehesten an der Krise der 30er Jahre orientieren.“
Nicht alle Branchen sind gleich stark exponiert. Aufgrund der hohen Exportquote ist vor allem der produzierende Sektor stark betroffen, am stärksten die Automobilindustrie, gefolgt von der Stahl- und der Investitionsgüterindustrie. Für Energieversorger, Telekomunternehmen, Lebensmittelketten und die Pharmabranche wird im Vergleich dazu eine späte und geringe Betroffenheit prognostiziert. Der öffentliche Bereich sollte großteils ungeschoren davon kommen.
Krisenstabilität auf dem Prüfstand
In der aktuellen Studie hat A.T. Kearney die Krisenstabilität der Top 100 Produktionsunternehmen Österreichs (ohne Bauindustrie) untersucht. Auf Basis des arithmetischen Mittels wurde ein repräsentatives Beispiel-Unternehmen konstruiert, für das in zwei realistischen Szenarien die Auswirkungen der Krise auf die Gewinn-/Verlustsituation abgeleitet wurden. Schon in Szenario 1, das von einem eher konservativen Umsatzrückgang von 15% ausgeht, würde der Gewinn trotz Abbau der variablen Kosten wie Material- und Fertigungspersonal von heute 6% auf 1,4% einbrechen. Szenario 2 geht von einem Umsatzrückgang von 30% aus. Das Beispiel-Unternehmen muss in diesem Fall trotz Reduktion der variablen Kosten mit massiven Verlusten von rund 36 Mio. EUR rechnen. Um den Break Even zu erreichen, ist folglich zusätzlich eine Senkung der Fixkosten, im Umfang von 36 Mio. EUR, notwendig. Dazu muss das Unternehmen deutliche Restrukturierungen seiner Fertigungs- und Gemeinkostenbereiche vornehmen. Insgesamt sind von den Gesamtkosten 322 Mio. EUR einzusparen, um ein Null-Ergebnis zu erzielen. Davon entfallen rund 24% bzw. 76 Mio. EUR auf Personal, sonstigen Aufwand, Bereiche, wo das Einsparen sehr viele Management-Anstrengungen erfordert. 76 % der notwendigen Einsparungen entfallen auf Materialkosten, für das betroffene Unternehmen ein leichteres Unterfangen, für die Zulieferanten aber sehr schmerzlich.
Typisch in der Krise: spät, kurz, schwach
Zu viele Unternehmen gehen noch immer von einem „V-förmigen“ Krisenverlauf aus. Sie warten ab oder hoffen, mit vergleichsweise geringen Anpassungen die Rezession durchtauchen zu können. Das Wahren künftiger Wachstumschancen wird als Grund angegeben. Auf diese Weise können Unter-nehmen aber innerhalb weniger Monate in eine schwere Ertragskrise, gefolgt von einer Liquiditäts-krise, geraten. Ist es einmal so weit gekommen, sind es vielfach die Banken, die drastische Sanierungsmaßnahmen diktieren. „In diesen Fällen bleibt manchmal die „genetische Struktur“ auf der Strecke. Banken können ihr eigenes Exposure zwar reduzieren, das Unternehmen verliert aber mit seinen Kernkompetenzen die künftigen Wachstumschancen und geht drei Jahre später erst recht in die Insolvenz“, so Kremlicka.
„Nachhaltige Restrukturierung“ notwendig
Je nach Branche müssen sich Unternehmen auf längerfristige Umsatzeinbrüche bis über 30 Prozent einstellen. „Hier ist nachhaltige Restrukturierung erforderlich, das heißt in allen Bereichen schnelle und massive Kostensenkungen und Strukturanpassungen bei gleichzeitiger Wahrung der strategischen Substanz. Dies kann ein sehr anspruchsvoller Prozess sein. Zu warten heißt jedoch, das gesamte Unternehmen zu riskieren. Für das Management ist es schwer, Betroffene von schmerzhaften Maßnahmen zu überzeugen, bevor einem das Wasser bis zum Hals steht. Aber genau das ist in kritischen Fällen unausweichlich“, so Co-Studienautor Gerhard Bittner. „Manager müssen jetzt zusätzlich die Krisenauswirkungen auf Lieferanten und Kunden mitdenken. In der Automobilindustrie kann durch die Insolvenzwelle etwa die Lieferkette auseinander brechen. Dann stehen die Bänder endgültig.“
Für die nachhaltige Restrukturierung hat A.T. Kearney einen „Werkzeugkasten“ mit 25 individuellen Methoden entwickelt. Profitabilitätskrisen fordern einen raschen aber exakt geplanten Restruktu-rierungsprozess: „In einem ersten Schritt müssen realistische Pläne erstellt, Risken minimiert und kritische Bereiche gesichert werden“, so Bittner. „Kapazitäten sind temporär und deutlich kosten-wirksam abzubauen. Die Prozesse sind zu optimieren. Neue Arbeitszeit- und Lohnmodelle werden häufig erforderlich sein. Die große Kunst besteht darin, Fixkosten variabel zu machen, gleichzeitig aber die individuellen Kernkompetenzen und Wachstumschancen zu fördern.“
Sozialpartner müssen Flexibilität auf Betriebsebene erhöhen
„Schnelles konsequentes Handeln auf betrieblicher Ebene entscheidet. Instrumente aus Friedenszeiten reichen nicht aus. Unternehmen brauchen keine Aufpasser, die Restrukturierungen verzögern und dadurch Überlebenschancen verringern. Die Sozialpartner müssen rasch einen Rahmen definieren, der dieser schweren Krise gerecht wird“, fordert Kremlicka. Arbeitszeitgesetz, Kurzarbeitsregelungen, Kollektivverträge sowie innerbetrieblichen Vereinbarungen sind zu diskutieren. Neue Schichtpläne, Arbeitszeitverkürzungen, innovative Durchrechnungsmodelle, Änderungen der Bezahlungsarten aber auch Lohnkürzungen wie in Schweden müssten pragmatisch und schnell angepasst werden können. „Es geht aber nicht nur um Kosten: Zur Umsatzsicherung und Wahrung von Wachstumschancen sollte die öffentliche Hand von so genannten Branchenpakten Abstand nehmen und dafür Garantien für Inlandskredit- und Exportversicherungen massiv auf-stocken“, so Kremlicka. „Die nachhaltige Sicherung von Arbeitsplätzen geht nur über eine konse-quente Anpassung der Strukturen. Auch in der jetzigen Krise baut kein Manager Mitarbeiter leichtfertig ab. Verantwortung und Belastung des Top-Managements waren nie größer.“
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